Issue
Mov Sport Sci/Sci Mot
Number 115, 2022
Page(s) 1 - 14
DOI https://doi.org/10.1051/sm/2021021
Published online 13 January 2022

© ACAPS, 2022

1 Introduction

Les fédérations nationales de sport, ainsi que leurs clubs sportifs membres, jouent un rôle central dans l’élaboration et l’implémentation de l’offre de sports organisés (Ferkins & Shilbury, 2010 ; Hoye & Doherty, 2011 ; Nagel, Schlesinger, Bayle, & Giauque, 2015). Ils contribuent ainsi à atteindre les objectifs stratégiques de la politique nationale du sport, notamment la promotion de la santé, l’amélioration de la cohésion sociale et le développement des talents (Bayle, 2017). Dans ce contexte, plusieurs gouvernements ont imposé des processus de professionnalisation de grande envergure aux fédérations nationales de sport (Strittmatter, Stenling, Fahlén, & Skille, 2018 ; Amis, Slack, & Hinings, 2004), tandis que d’autres n’ont posé que des exigences mineures tout en s’appuyant sur la volonté des fédérations à s’autoréguler en conformité avec ces nouvelles exigences (Lang et al., 2018 ; Ruoranen et al., 2018).

Ce travail s’inscrit dans ce contexte et a pour objectif de présenter une étude de cas montrant l’adaptation de la Fédération nationale de patinage (ou Swiss Ice Skating, ci-après SIS) aux normes impulsées par les autorités nationales responsables dans le domaine de la politique de la formation. En particulier, il s’agira d’analyser l’adoption par SIS du concept-cadre « FTEM » (Foundation, Talent, Elite, Mastery) élaboré par l’Australian Institute for Sport (voir notamment les travaux de Gulbin, Croser, Morley, & Weissensteiner, 2013). Le concept « FTEM Suisse » repose principalement sur quatre domaines-clés − Foundation (fondement, fondation, bases), Talent, Elite et Mastery (élite mondiale). Ces domaines sont divisés eux-mêmes en plusieurs phases correspondant au stade de développement de l’athlète et aux besoins spécifiques de disciplines sportives (cf. Annexe 1, illustration de « FTEM Suisse » adaptée selon Gulbin et al., 2013). Ce concept original a été repris et adapté par Swiss Olympic (SO), en tant que faîtière du sport en Suisse, afin de proposer un outil transversal pour tous les acteurs de la promotion du sport en vue de structurer les stratégies et les programmes favorisant le développement du sport et des athlètes (Swiss Olympic, 2019). Sa mise en œuvre par les fédérations participe à la professionnalisation de l’encadrement.

L’intérêt d’une étude de cas sur la mise en œuvre du concept FTEM par une fédération sportive nationale réside dans la conjonction de deux éléments importants : d’une part, renforcer la tendance vers une plus grande professionnalisation des organisations sportives déjà identifiée par de nombreux travaux et, d’autre part, mettre en avant une tendance croissante des fédérations sportives à s’adapter aux normes nationales (Shilbury & Ferkins, 2011 ; Dowling, Edwards, & Washington, 2014 ; Ruoranen et al., 2016). Bien que de nombreuses analyses empiriques témoignent des formes et causes de la professionnalisation des organisations sportives, nombre d’entre elles restent axées sur les facteurs structurels (Nagel et al., 2015 ; Lang et al., 2018) soulignant les difficultés que les fédérations, encore principalement basées sur le volontariat, éprouvent pour répondre aux attentes gouvernementales (par exemple, emploi de personnel rémunéré, développement de nouvelles stratégies, adaptation des structures, etc.).

En outre, la littérature relative à la professionnalisation n’a que récemment distingué les processus de professionnalisation imposés et autorégulés au niveau des fédérations (Lang et al., 2020). Ce travail entend étoffer cette littérature en se basant sur une étude de cas orientée autour de deux questions de recherche. Premièrement, quelles dimensions de la professionnalisation de SIS sont mises à contribution pour la mise en place du concept-cadre national FTEM ? Deuxièmement, quelles difficultés soulèvent l’adaptation de SIS à ce concept-cadre, notamment en lien avec les parties prenantes externes à la fédération ? Les parties prenantes étudiées se composent des acteurs du patinage artistique suivants : les clubs membres de SIS, les associations régionales, ainsi que les organisations en charge de la formation des encadrants en patinage, notamment SO (via ses diplômes pour les entraîneurs), l’Office fédéral du sport (via son programme Jeunesse et Sport (J+S) pour la formation des moniteurs) et l’Association suisse des maîtres de patinage (via son brevet fédéral pour les professeurs).

Pour répondre à ces questions, une approche managériale encore peu appliquée au domaine sportif est mobilisée. Ainsi, le modèle dit des 7S de McKinsey1 met en relief sept domaines de performance tout en introduisant la dimension humaine dans l’analyse stratégique. Il s’agit d’un outil d’analyse pertinent pour jauger la performance globale de l’organisation, notamment au niveau des prises de décision et des adaptations stratégiques. Son intérêt réside également dans la conduite d’entretiens car il fournit un mode de raisonnement proche des considérations pragmatiques et stratégiques du personnel engagé par la fédération.

De plus, les institutions exerçant des injonctions sur les fédérations sont également celles dont dépendent les fédérations (Edwards, Mason, & Washington, 2009 ; Vos et al., 2011), notamment pour leur pérennité financière et leurs attributions de compétences (par exemple, octroi de diplômes, formation de la relève et organisation de la formation des entraîneurs). L’interdépendance des ressources et des compétences entre les fédérations et les parties prenantes externes nous incite donc à également prendre en considération le raisonnement et les objectifs des divers acteurs (organisationnels) en arrière-plan.

Les résultats de cette étude montrent comment, et pour quelles raisons, la politique de la formation visant à garantir l’unité du suivi national pour les sports de glace est devenue l’une des principales préoccupations stratégiques de la fédération. Ce travail met en lumière les difficultés rencontrées par SIS pour l’implémentation du concept-cadre FTEM, notamment liées à la conciliation de différentes politiques sportives Stenling et Fahlén (2009) du sport de base et du sport d’élite et la coordination de plusieurs parties prenantes.

2 Revue de la littérature

2.1 Professionnalisation, isomorphisme et autorégulation en lien avec l’adaptation aux politiques nationales

Les fédérations sportives sont généralement structurées comme des organisations à but non lucratif dont l’objectif principal est de servir leurs membres tout en recevant du gouvernement un soutien financier qu’elles peuvent gérer et répartir de façon plus ou moins autonome. Traditionnellement, les fédérations s’appuient fortement sur le bénévolat. Cependant, la part de personnel rémunéré a pris une ampleur de plus en plus importante. Par conséquent, ce mélange de caractéristiques des secteurs privé et public a conduit à qualifier les fédérations d’organisations « hybrides » (Lucassen & de Bakker, 2016). Ainsi, de nombreux travaux en lien avec l’analyse de la professionnalisation des fédérations sportives ont montré que les changements des normes sociétales influencent la manière dont le personnel (salarié ou non) des fédérations sportives perçoit la gestion de l’organisation, notamment par le transfert de logiques du secteur privé au secteur sportif (O’Brien & Slack, 2004).

La professionnalisation des organisations sportives s’est ainsi progressivement rapprochée des processus de rationalisation, d’efficacité et de gestion de type commercial (Chantelat, 2001 ; Dowling et al., 2014). Ces tendances se reflètent par de profonds changements organisationnels ainsi que le conceptualisent Nagel et al. (2015). Les auteurs résument la littérature actuelle sur le management et la sociologie du sport en fonction de l’analyse des formes, des causes et des conséquences de la professionnalisation dans les fédérations sportives, et s’appuient sur trois dimensions de la professionnalisation selon Bayle et Robinson (2007) et Legay (2001), à savoir les activités (planification stratégique), les individus (qualification, emploi rémunéré), et les structures et processus (structure des commissions, formalisation). Ils situent en outre les causes de la professionnalisation à trois niveaux : les causes endogènes (augmentation du personnel), les causes liées à l’environnement externe (pression des exigences des organisations faîtières) et celles en relation avec l’environnement interne (attentes des organisations ou des clubs membres).

D’autres études plus récentes prennent appui sur ce cadre théorique pour analyser la professionnalisation des fédérations. L’étude de Ruoranen et al. (2018) s’intéresse plus particulièrement aux causes de la professionnalisation au sein des fédérations sportives et démontre que l’approche de Nagel et al. (2015) présente certaines limites car elle peine à tenir compte de la dynamique entre les différents facteurs (ou personnes) à la base de la professionnalisation. En effet, des facteurs spécifiques aux fédérations (la popularité, les ressources financières, l’attitude des individus envers la professionnalisation) ont un impact sur le rythme et la continuité du processus de professionnalisation en cours. Il a donc lieu de porter une attention particulière à la dynamique entre les différents facteurs-clés (ou personnes-clés) contribuant aux processus de professionnalisation.

Une autre étude de Lang et al. (2018) s’appuie également sur Nagel et al. (2015) pour examiner les types de professionnalisation des fédérations de sport suisses. Une analyse de clustering permet aux auteurs de classifier plusieurs fédérations en quatre groupes : les fédérations gérées par du personnel rémunéré, celles gérées par des bénévoles et quelques employés rémunérés, celles modérément formalisées avec un personnel rémunéré, et celles modérément formalisées gérées par des bénévoles. Les auteurs concluent que la dimension relative aux structures et aux processus est mieux adaptée à l’analyse d’organisations spécifiques plutôt qu’à l’identification de types de professionnalisation. En revanche, l’analyse des processus s’avère être un critère important, ainsi que la prise en compte de la dimension liée au personnel (notamment la distinction entre le personnel rémunéré sur le terrain et en dehors du terrain inspirée de Ruoranen et al., 2016) et à la taille des fédérations.

En comparaison de l’approche qualitative reposant sur des entretiens, les analyses quantitatives donnent peu d’explication sur les motivations qui sous-tendent les processus de professionnalisation et les raisons pour lesquelles certains aspects deviennent des priorités stratégiques. En effet, certains aspects restent difficilement mesurables via l’analyse quantitative. Par exemple, il est difficile de choisir des indicateurs standardisés pour rendre compte des structures et des processus. D’autres indicateurs plus subjectifs, en lien avec l’orientation stratégique, la valorisation de certaines compétences et les relations avec les clubs membres des fédérations, sont généralement absents.

En s’inspirant notamment des travaux de DiMaggio et Powell (1983), d’autres études qualitatives ont montré l’intérêt de transférer la notion d’isomorphisme institutionnel au domaine sportif. Slack et Hinings (1994) montrent que les organisations sportives tendent à adopter un style de management plus professionnalisé et bureaucratique en raison des pressions étatiques. Par extension, il est possible de supposer que la recherche d’intérêts gouvernementaux puisse conduire à un rapprochement stratégique des fédérations. Il existe néanmoins des incitations stratégiques pour les fédérations à mettre en œuvre des directives communes, par exemple en vue de l’obtention de subsides). Par ailleurs, O’Brien et Slack (2004) et Amis et al. (2004) montrent une augmentation significative de la professionnalisation de la plupart des fédérations tout en soulignant que certaines d’entre elles peinent à répondre à ces injonctions, soit par manque de ressources financières ou humaines, soit par manque d’adéquation avec les mesures exigées en relation avec le fonctionnement de l’organisation ou de la discipline sportive en soi.

Plus récemment, Lang et al. (2020) étendent la portée des analyses précédentes. Tout en s’appuyant sur l’approche de Nagel et al. (2015), leur étude de cas longitudinale appliquée à la Fédération suisse de course d’orientation montre que le système politique sportif autorégulé permet une plus grande spécificité organisationnelle des processus de professionnalisation avec cependant des risques de moindre efficacité. Les auteurs relèvent des tendances similaires dans la littérature sur la mise en œuvre de la politique du sport concernant les processus imposés (Fahlén et al., 2015), soit parce que les fédérations n’ont pas d’autre choix que de suivre les exigences des parties prenantes externes (O’Brien & Slack, 2004), soit parce qu’il s’agit d’une condition pour percevoir des subventions (Amis et al., 2004).

2.2 Étude de cas proposée : approche managériale holistique

À l’exception de l’étude de Lang et al. (2020), les études adoptant une approche plus holistique de la professionnalisation en lien avec des injonctions gouvernementales et tenant compte de multiples parties prenantes restent, à notre connaissance, encore peu fréquentes. En outre, l’état des connaissances relatives aux implications et aux choix stratégiques mis en place par les fédérations pour les processus de professionnalisation de grande envergure reste minime.

À cet égard, l’appropriation et l’application de FTEM par une fédération sportive représentent un cas d’école en vue d’une analyse des tensions soulevées suite aux injonctions faites aux fédérations sportives en vue d’une meilleure adéquation aux objectifs édictés par les institutions gouvernementales. Ce travail s’attachera plus particulièrement à montrer quels facteurs et motivations sont à l’origine de cette adaptation (ou autorégulation) en insistant sur les aspects de la professionnalisation au sein de la fédération. Il s’agira également de faire ressortir les tensions sous-jacentes à ce processus de professionnalisation, notamment eu égard aux parties prenantes.

2.3 Étude de cas : articulation entre le concept FTEM, la politique de la formation et la professionnalisation de la fédération

Dans le cas d’étude actuel, SO incite fortement les fédérations à adopter le concept FTEM et à l’adapter à leur discipline respective. Il s’agit ici de clarifier l’articulation entre FTEM, la politique de la formation mise en œuvre par SIS et les processus de professionnalisation nécessaires à son implémentation.

Avec FTEM pour concept-cadre du sport en Suisse, chaque fédération est encouragée par SO à développer des instruments spécifiques aux groupes cibles de sportifs en vue d’analyser le potentiel de développement du sport et des athlètes tout en planifiant le suivi de carrière et en promouvant le sport populaire (sport de santé, sport de loisir, sport de compétition) parallèlement au sport de performance (Swiss Olympic, 2015). Ainsi, la mise en œuvre du concept FTEM implique que SIS définisse les objectifs sportifs en fonction des différents groupes de sportifs, la stratégie qui en découle, de même que les rôles des partenaires internes et externes.

En accord avec ces exigences, SIS a entamé une réflexion sur la mise en œuvre d’une politique de la formation dans le domaine du patinage comprenant les points suivants :

  • l’élaboration d’un plan de formation et de perfectionnement des entraîneurs ;

  • la définition d’une vision et d’une structure de formation commune à d’autres institutions investies dans la formation (associations régionales, clubs et autres institutions de formation) ;

  • le suivi de différents encadrants (notamment les moniteurs, professeurs et entraîneurs).

Ces éléments sont donc au centre de la stratégie de mise en œuvre du concept FTEM par SIS et doivent être adaptés au parcours de l’athlète (Swiss Ice Skating, 2019c).

Cette politique implique également des changements vers plus de professionnalisation au sein de la fédération. Cela se traduit non seulement par la définition ou l’adaptation d’éléments stratégiques au sein de la fédération, mais également par des changements au niveau du personnel, tel le recrutement d’un coach national de la relève par la fédération fin 2018 en vue de renforcer le développement de la relève. FTEM est d’ailleurs explicitement mentionné dans le cahier des charges du coach national afin de soutenir les responsables de la fédération dans le développement et la mise en application du concept de développement de la relève selon FTEM (Swiss Ice Skating, 2018d).

Dans ce travail, le recours au modèle des 7S a pour but d’analyser plus spécifiquement l’évolution de la politique de la formation de SIS au regard de FTEM. L’optique managériale du modèle des 7S permettra ainsi de mettre en lumière l’ensemble des changements adoptés par la fédération au niveau de sa politique de la formation et de la nécessité d’une plus grande professionnalisation.

3 Méthodes et données

3.1 Contextualisation : le concept-cadre FTEM à l’international et en Suisse

Le concept-cadre FTEM s’inscrit dans l’esprit d’une mise en œuvre de bases communes et d’un langage commun visant à organiser l’orientation des acteurs contribuant à la promotion du sport. D’abord développé en Australie, ce concept a acquis de l’importance à l’échelon international et s’axe sur les conditions-cadres et les structures nécessaires à la planification et aux transitions auxquelles sont confrontés les acteurs sportifs. Il se base donc sur un ensemble d’éléments structurels, de parties prenantes (notamment, gouvernements, sponsors, fédérations internationales) et d’acteurs (notamment, sportifs, parents, coaches, officiels, bénévoles, administrateurs).

Depuis 2016, SO travaille à la mise en œuvre de « FTEM-Suisse » au niveau national en étroite collaboration avec les fédérations sportives, l’Office fédéral du sport (OFSPO), les cantons et différents partenaires du système sportif suisse. En sus du sport d’élite, le concept intègre également le sport de masse et ses différentes orientations, telles le sport-santé, le sport de loisirs et le sport de compétition. L’objectif principal est d’atteindre une meilleure performance sportive sans négliger les facteurs systémiques et environnementaux. SO a donc élaboré un instrument transversal pour les différents acteurs de la promotion du sport en définissant une structure de base et un langage commun pour SO et les fédérations sportives, la confédération et les cantons, ainsi que pour les clubs, entraîneurs, sportifs et parents. Les fédérations nationales ont un rôle prépondérant à jouer dans la mise en œuvre de ce concept. En effet, FTEM vise à donner aux fédérations les moyens de soutenir différents types d’athlètes à un moment précis de leur évolution sportive. Chaque fédération sportive se voit donc invitée à adapter le concept à sa discipline.

Il faut toutefois souligner que la politique sportive suisse repose sur les principes de subsidiarité et d’autonomie (Bayle, 2017 ; Chappelet, 2010 ; Kriesi & Trechsel, 2008) : alors que l’OFSPO est responsable de l’élaboration de politiques, les fédérations et SO sont responsables de leur implémentation. Les fédérations gardent donc une certaine autonomie dans la mise en œuvre pratique de la politique sportive, notamment en lien avec leur degré de professionnalisation (Lang et al., 2020).

3.2 Motifs à la base du choix de la fédération SIS

Selon Skille (2013), l’étude qualitative d’un cas, même isolé, permet de mener une analyse approfondie des processus de professionnalisation au sein d’une fédération et d’obtenir une compréhension complète et complexe de ce processus. La sélection de la fédération étudiée nécessite, toutefois, le respect de plusieurs critères. En premier lieu, la fédération doit avoir entamé un processus de professionnalisation fondamental en lien avec la politique de la formation, notamment l’adaptation de ses structures et de son personnel. Ce critère est sélectif car les fédérations les plus professionnalisées ont un besoin d’adaptation moindre au concept-cadre FTEM. Un second critère, plus pragmatique, tient compte de la familiarité de l’auteur avec le domaine sportif étudié, ce qui permet une meilleure accessibilité aux données (par exemple, documents stratégiques non publiés, entretiens avec des membres internes et externes à la fédération). Le choix de la fédération s’est donc porté sur SIS comme sujet de recherche.

Fondée en 1911, sous l’impulsion du club de patinage de St. Moritz, SIS devient la même année membre de la Fédération internationale de patinage (ISU) et de SO. SIS se positionne, par conséquent, comme l’une des plus anciennes associations de sports d’hiver du pays. Aujourd’hui, la fédération compte près de 10 000 membres, répartis en 88 clubs et 8 associations régionales, et regroupe 5 disciplines. Nous avons choisi de restreindre l’analyse au domaine du patinage artistique, discipline la plus importante en termes de membres et de ressources.

SIS possède le statut de sport olympique et atteint le troisième plus haut classement de subvention, principalement en raison des succès internationaux constants de l’élite et des jeunes athlètes suisses. Bien que SIS n’ait connu qu’une croissance marginale en termes de taille (c’est-à-dire de clubs et de membres associés), la fédération a récemment professionnalisé sa structure, ses processus et son personnel.

3.3 Données : entretiens et documentation

Notre analyse repose sur la triangulation de différentes sources de données. Les entretiens constituent une première source de données. Les interlocuteurs principaux sont la Présidente de SIS (première femme romande à être élue à la tête de SIS), la responsable de la formation à SIS, ainsi que la Présidente de l’Association suisse des maîtres de patinage (ASMP).

En complément, nous prenons appui sur la documentation pertinente (Tab. 1) au niveau de SIS et de plusieurs de ses parties prenantes, en particulier l’ASMP, les directives FTEM et de financement des fédérations édictées par SO, la documentation émise par l’Office fédéral du sport (OFSPO) en particulier concernant son programme d’encouragement du sport (J + S). Le tableau 1 ci-dessous résume l’ensemble des sources consultées.

Tableau 1

Données collectées.

3.4 Outil d’analyse : modèle des 7S et ajout des parties prenantes

Bien que le plus souvent utilisé comme outil d’évaluation interne au sein des organisations commerciales, nous proposons d’appliquer le modèle des 7S de McKinsey à l’analyse de nos questions de recherche. Cet outil analytique permet, en effet, de visualiser les composantes-clés à prendre en compte lors de l’introduction de nouveaux éléments stratégiques dans une organisation (De Kluyver, 2000 ; Quinn, Mintzberg, & James, 1988). Ce modèle se révèle donc adéquat pour conduire une étude de cas holistique des processus de professionnalisation dans le cadre de ce travail. Ainsi, le modèle des 7S peut être utilisé pour systématiser l’analyse de différents facteurs pouvant faciliter ou empêcher les initiatives autorégulées de professionnalisation par SIS lors de la mise en œuvre de la politique de la formation impulsée par SO (Swiss Olympic, 2018).

En pratique, le modèle des 7S (cf. partie gauche de la Fig. 1) vise à déterminer l’efficacité organisationnelle en examinant l’alignement de sept éléments essentiels avec les valeurs fondamentales de l’entité, ce qui permet à l’organisation de mieux atteindre les objectifs souhaités. Ces éléments essentiels sont répartis en éléments concrets (semblables au hard management) − systèmes, stratégie, structure – et en éléments souples (semblables au soft management) − valeurs partagées, personnel, style de leadership, compétences. Bien qu’ayant une approche davantage managériale que sociologique, le modèle des 7S est englobant dans le sens où il inspecte chacun de ces sept éléments de manière interconnectée.

La dimension touchant aux valeurs partagées consiste en un ensemble de représentations ou de valeurs propres à l’organisation, mais est également liée aux convictions et attitudes du personnel. La vision promulguée pour l’organisation est donc l’aspect central de cette dimension. La dimension touchant aux structures repose sur la façon dont les unités (ou dicastères ou divisions) de l’organisation sont définies (centralisé, décentralisé, en réseau). Un point essentiel consiste également à faire correspondre la structure à la stratégie choisie, la dimension stratégique impliquant de décider de l’affectation et de la planification des ressources pour atteindre les buts fixés. La dimension de systèmes porte sur les procédures et processus (systèmes financiers, recrutement, promotion, systèmes d’évaluation de la performance, systèmes d’information). Parmi les éléments plus « soft », la dimension de l’équipe désigne le type de personnel impliqué au sein de l’organisation (y compris les collaborateurs externes). La dimension des compétences fait appel aux qualifications et aptitudes du personnel (ou de l’organisation). Finalement, la dimension de style de management désigne la manière dont les dirigeants et managers atteignent les buts de l’organisation.

Il faut souligner que le modèle des 7S met essentiellement l’accent sur l’analyse des facteurs internes de l’organisation, mais tend à négliger les facteurs externes. Or, ces derniers peuvent affecter considérablement les décisions et la réussite de l’organisation. Nous proposons, par conséquent, d’ajouter une composante s’intéressant à l’environnement externe, notamment aux multiples parties prenantes ayant un intérêt dans la fédération (cf. partie droite de la Fig. 1). Certaines d’entre elles ayant un intérêt et un impact sur SIS incluent SO, dont SIS est membre, l’OFSPO (via J + S), dont la relation repose sur un mandat de prestation, l’ASMP, dont la relation est régie par une convention particulière, ainsi que les clubs suisses de patinage artistique dont les activités se déroulent essentiellement sur des patinoires suisses, les associations régionales suisses de patinage et d’autres organisations suisses actives dans la promotion du patinage.

thumbnail Figure 1

Illustration du modèle des 7S de McKinsey avec l’ajout des parties prenantes.

4 Résultats

4.1 Aspects de professionnalisation nécessaires à la mise en œuvre du concept-cadre FTEM au sein de SIS

De manière générale, la stratégie de SIS suit de près les exigences de SO, notamment en matière de résultats et d’encadrement des sportifs. Elle est, de plus, fortement liée aux dimensions de personnel (ou staff) et de structures du modèle des 7S. C’est essentiellement au niveau de la stratégie que l’autorégulation de SIS s’est faite en vue de la mise en œuvre du concept-cadre FTEM. Elle s’est, cependant, faite en plusieurs temps. Les entretiens et le recours à la documentation officielle de SIS permettent de retracer ces adaptations progressives.

Depuis 2017, SIS s’attèle à l’élaboration et à la consolidation de nouvelles tâches et responsabilités relatives aux changements dans la promotion de la relève et dans la direction du sport J + S (Swiss Ice Skating, 2017). Son règlement d’organisation a d’ailleurs été modifié en conséquence en février 2018. Parallèlement, une autre préoccupation stratégique émerge concernant la formation des professeurs et l’accompagnement des athlètes. Pour ce faire, un élément essentiel a vu le jour : l’engagement d’un chef de sport d’élite pour l’accompagnement des équipes nationales.

L’année 2018 marque un changement de présidence de SIS. C’est à ce moment que se concrétise une unité de suivi national de formation. Le comité directeur mène une réflexion stratégique sur la professionnalisation de la fédération et redéfinit les objectifs sportifs par discipline pour le nouveau cycle olympique (Swiss Ice Skating, 2018c). SIS procède notamment à l’augmentation du temps de travail du chef de sport de performance et intensifie le suivi des athlètes de pointe. En outre, un coach national de la relève est engagé dans une optique de développement de jeunes patineurs. La création de cadres novices, la détection de talents, ainsi que le soutien des associations régionales dans leur travail avec les cadres régionaux font partie de son mandat.

Une prise de position forte dans la stratégie de SIS en référence au concept FTEM est également formulée dans le rapport annuel 2018–2019. La coordination de l’offre de formation (notamment les moniteurs, professeurs de patinage et entraîneurs2) se profile comme un objectif primordial nécessitant une collaboration étroite avec d’autres acteurs, notamment J + S et l’ASMP. L’adaptation au concept FTEM est d’ailleurs pensée en lien étroit avec la politique de formation de SIS : « L’adaptation du concept FTEM de Swiss Olympic à notre sport soulèvera la question des différents parcours d’athlètes, des conditions-cadre et types de compétitions appropriés ainsi que du degré de compétence requis dans l’encadrement de chaque catégorie de sportifs. Parallèlement, la coordination de l’offre de formation de moniteurs, professeurs de patinage et entraîneurs en Suisse grâce à une collaboration étroite entre tous les acteurs impliqués sera primordiale » (Swiss Ice Skating, 2018c).

L’année 2019 permet l’élaboration de nombreux concepts de développement stratégiques, avec notamment un important travail de restructuration des cadres nationaux et régionaux, ainsi qu’un nouveau format du programme d’identification des jeunes talents (tests PISTE), lesquels se fondent désormais sur l’approche et les directives FTEM (Swiss Ice Skating, 2019b). SIS entre à présent dans une phase de consolidation. Les axes stratégiques sont le maintien (ou l’amélioration) du classement dans la grille d’évaluation de SO, une collaboration étroite avec les clubs et les associations régionales, ainsi que le développement de la relève sportive, ce qui suppose la création d’une offre de formation adéquate et reconnue.

En plus de l’adaptation de la stratégie, il ressort que les changements les plus visibles ont eu lieu au niveau d’éléments ayant trait au « hard » management selon le modèle des 7S. L’analyse des structures de SIS tend ainsi à montrer une gestion relativement professionnelle pour une fédération encore grandement basée sur le travail bénévole. Si SIS est encore en voie de professionnalisation, la fédération a amorcé des changements importants, notamment par l’engagement d’un chef de performance et d’un coach national de la relève. Par ailleurs, la nécessité d’adapter la politique de la formation au cadre FTEM a renforcé le rôle de la responsable de formation, notamment sa collaboration directe avec la présidence et son travail étroit avec l’ensemble des commissions internes à SIS. Cette personne est, en effet, à la fois responsable de la formation de base et de la formation continue des moniteurs en collaboration avec J + S, ainsi que de la formation SIS (par exemple, formation continue des professeurs et entraîneurs). Elle a, par conséquent, un rapport privilégié avec l’OFSPO en raison de son mandat de prestation. Elle travaille également en étroite collaboration avec les organisations partenaires de SIS, tels l’ASMP et SO.

Concernant la dimension de systèmes, la planification stratégique à long terme implique que la vision de SIS, ses valeurs et objectifs soient impulsés par le comité directeur et avalisés par l’assemblée de délégués. En 2020, SIS envisage d’ailleurs de modifier sa structure en ancrant dans ses statuts la mise sur pied d’une nouvelle commission « Formation entraîneurs », laquelle est responsable de la formation et de la formation continue des entraîneurs et des moniteurs J + S.

Parmi les éléments plus « soft » du modèle des 7S, des adaptions importantes ont été effectuées au niveau du personnel et des compétences requises. En effet, les aspects de professionnalisation nécessaires à la mise en œuvre du concept-cadre FTEM ont essentiellement trait à la capacité d’ajustement de SIS aux exigences nationales de SO, notamment la volonté de mettre l’accent sur la création d’une unité de suivi national et de placer la promotion de la relève comme une priorité de sa stratégie. Les adaptations stratégiques ont ainsi débouché sur la nécessité d’adapter les structures et le personnel de SIS, la conception de la professionnalisation de SIS se caractérisant par une attention particulière à la professionnalisation du sport d’élite, notamment pas l’engagement d’entraîneurs et le personnel de soutien rémunérés.

En termes de personnel, SIS reste toutefois à ce jour une entité partiellement bénévole, l’association engageant l’équivalent de 7,3 ETP (Tab. 2) et étant avant tout tenue de remplir le contingent d’entraîneurs dans les sports de glace reconnus par SO. SO met ainsi un montant annuel à disposition pour l’engagement de deux entraîneurs à temps-plein pour autant que ceux-ci aient un contrat/mandat avec SIS et qu’ils possèdent les qualifications requises par SO.

Les compétences du personnel (ou skills) sont en partie définies par les règles de recrutement des membres. Par exemple, le comité directeur ne peut être composé que de personnes simultanément membres d’un club de patinage affilié à SIS. De même, la personne responsable de la formation, d’office mandatée par l’OFSPO, est au bénéfice d’une formation SO. En outre, le profil des entraîneurs et chefs de performance est aussi essentiellement défini par SO.

D’autres dimensions « soft » du modèle des 7S ont subi des adaptations moins directement visibles. Le style de leadership a été légèrement adapté aux nouveaux objectifs stratégiques sans pour autant changer drastiquement le style déjà existant. Cela confirme une tendance observée dans d’autres organisations sportives dont les membres ont déjà des valeurs congruentes avec les changements prescrits au niveau national (Amis, Slack, & Hinings, 2002). Dans les faits, le management oscille prioritairement entre un « management délégatif » (Likert 1967), plutôt centré sur les résultats tout en laissant un certain degré de responsabilisation et d’initiative aux collaborateurs, et un « management participatif » (ibid.), soucieux d’impliquer ces derniers dans la stratégie globale de SIS. En effet, le règlement d’organisation de SIS témoigne déjà de la latitude de prise de décision de la responsable de la formation et du directeur, ainsi que de leur accès privilégié au sein des commissions (Swiss Ice Skating, 2018b). La tendance à l’innovation semble s’être accentuée avec l’engagement du nouveau personnel pour le sport d’élite. Les cahiers des charges du coach national et du chef de performance impliquent en effet un degré élevé de responsabilité individuelle dans l’adaptation des structures et processus de SIS au cadre FTEM, notamment pour la détection des talents et le suivi de carrière des athlètes (Swiss Ice Skating, 2018d).

Quant aux valeurs, celles-ci sont également en large adéquation avec le concept FTEM. Elles sont déjà exprimées sous les buts de SIS (Swiss Ice Skating, 2018a) et touchent à l’ensemble des phases de FTEM. En effet, la fédération veut, d’une part, promouvoir la pratique des sports de glace par le plus grand nombre, allant du sport de loisir au sport de compétition, dans les meilleures conditions possibles, c’est-à-dire avec fair-play et sans dopage. D’autre part, elle met tout en œuvre pour développer de manière pérenne une élite sportive qui lui permet d’exister au niveau international. Il est néanmoins possible de percevoir l’émergence d’un discours managérial dans la documentation officielle, notamment les différents rapports annuels, où les notions de « partenariat/partenaires », « services » et « offre » sont fréquemment mobilisées. Ce discours peut s’expliquer par la volonté de coordonner les acteurs émanant des domaines privé et public.

Tableau 2

Répartition des fonctions, contrats et mandats au sein de SIS.

4.2 Tensions rendues visibles par l’adaptation de SIS à ce concept-cadre, notamment en lien avec les acteurs externes à la fédération

À l’image de beaucoup d’autres sports, le patinage n’est pas seulement un sport de compétition mais aussi un sport loisir pour petits et grands. Cette perspective correspond aux objectifs sociétaux de la promotion du sport de base et du sport de compétition en Suisse. La conciliation de ces deux logiques se veut intégrer au concept-cadre FTEM par SO. Néanmoins, les entretiens menés pour ce travail témoignent de deux tensions essentielles dans leur mise en œuvre concrète et simultanée.

Primo, les ressources limitées ne permettent pas de mettre l’accent de manière équivalente sur toutes les phases du concept-cadre FTEM par SIS. La fédération tend à se focaliser davantage sur le sport élite en vue d’atteindre les objectifs du classement SO et bénéficier de subsides3. SIS attribue l’essentiel de ses ressources financières (Swiss Ice Skating, 2018c, p. 30) et humaines au développement du sport de performance à l’interne. Cela a pour but de lui permettre d’améliorer les résultats des athlètes d’une saison à l’autre, afin de gravir les échelons de la classification des fédérations élaborée par SO (Swiss Olympic, 2017) et, ainsi, pouvoir bénéficier d’apports financiers4 pour développer des projets de soutien aux athlètes. Ainsi, le sport de base (phase « fondamentale » dans FTEM) est davantage considéré comme une tâche de la responsable de formation, notamment en raison de son mandat direct de l’OFSPO.

Secundo, SIS rencontre une difficulté à coordonner l’ensemble des parties prenantes telles J + S et l’ASMP lesquelles, jusqu’à présent, se dédiaient à des tâches spécifiques de formation des moniteurs et des professeurs. En Suisse, actuellement, le contrôle de qualité de la formation en patinage s’effectue principalement via J + S pour les moniteurs et via les diplômes SO pour les entraîneurs. Les professeurs de patinage ont un rôle intermédiaire entre les moniteurs et les entraîneurs. À ce jour, l’ASMP décide du contenu de la formation des professeurs pour l’obtention du brevet fédéral de maître de patinage, titre protégé et reconnu par le Secrétariat d’État à la formation, à la recherche et à l’innovation (SEFRI). SIS a récemment établi, en concertation avec J + S et l’ASMP, une matrice (Swiss Ice Skating, 2019a) illustrant la formation appropriée selon le groupe cible de patineurs. Le système de formation se situe au croisement de deux continuums : un axe représentant la logique du secteur public (J + S) versus privé (ASMP, SO) et un axe représentant la logique du sport de loisir (J + S) versus le sport d’élite (SO). Néanmoins, tous ces acteurs devraient pouvoir s’intégrer aux différentes phases de développement de l’athlète selon l’optique FTEM afin d’implémenter une politique de la formation au niveau national.

SIS se situe donc comme un coordinateur en matière de suivi des patineurs. Toutefois, les entretiens menés pour cette étude font ressortir plusieurs difficultés au niveau de la coordination, notamment :

  • la structure éclatée et faiblement réglementée de l’encadrement du patinage ;

  • le manque de convergence entre le contenu de J + S et de l’ASMP pour la mise en place d’une vision globale de la formation ;

  • le faible contrôle de SIS sur le contenu des exigences pour l’obtention du brevet fédéral de professeur de patinage ;

  • le faible nombre de professeurs diplômés de l’ASMP malgré l’accessibilité financière et la reconnaissance fédérale que confère ce titre professionnel ;

  • le faible nombre de synergies entre les clubs même au niveau régional.

Ainsi, afin d’améliorer l’encadrement des athlètes au niveau technique par la formation des professeurs et entraîneurs, SIS veille à la pérennisation d’un système d’incitations à la formation en permettant aux clubs de bénéficier de soutiens J + S, afin de développer le sport de base, et de soutiens SO, afin de promouvoir les athlètes via des Talent Cards. À ces facteurs externes vient s’ajouter le manque d’uniformisation des pratiques de suivi des patineurs et d’engagement du personnel encadrant au niveau des clubs, ce qui, à moyen et long termes, peut constituer un frein important dans la mise en application de la politique de formation aux niveaux local et régional.

Le tableau 3 ci-dessous résume l’ensemble des éléments essentiels de cette étude de cas. Une première dimension synthétise l’évolution de l’adaptation de SIS au concept-cadre FTEM en spécifiant l’environnement global (tendance à l’autorégulation des fédérations aux normes gouvernementales et incitations à la professionnalisation), les institutions à la base de ce développement (SO élabore le concept « FTEM-Suisse » et encourage les fédérations à l’intégrer à leurs structures), ainsi que les autres acteurs-clés et leur rôle dans l’implémentation de FTEM. Une seconde dimension souligne les conditions (minimales) nécessaires à la mise en œuvre du concept-cadre par SIS passant par l’engagement de personnel salarié et en lien direct avec la pratique de sport de la relève et du sport d’élite. Les dimensions suivantes, c’est-à-dire les « logiques » et les « effets » sont difficilement mesurables à l’heure de cette étude. Toutefois, les entretiens ont permis de mettre en avant un certain nombre de pistes que la fédération pourrait mettre en œuvre. Il s’agit essentiellement de propositions visant à réguler les tensions identifiées ci-dessus.

Tableau 3

Résumé des éléments managériaux selon le modèle des 7S et des parties prenantes.

5 Discussion

Cette étude de cas a pour objectif d’analyser les processus de professionnalisation à l’œuvre en lien avec une évolution importante des objectifs d’encadrement et de suivi des athlètes impulsée au niveau international. Elle porte sur le cas de la mise en application au domaine du patinage par SIS du concept-cadre FTEM élaboré par SO. Partant de recherches sur la professionnalisation des fédérations sportives et d’études récentes sur leur autorégulation aux attentes étatiques, ce travail a pour objectif de montrer quels aspects de professionnalisation sont nécessaires à la mise en œuvre du concept-cadre FTEM au sein de SIS et quelles sont les tensions soulevées par l’adaptation de SIS à ce concept-cadre, notamment en lien avec les acteurs externes à la fédération.

La première partie analytique recourt au modèle des 7S dans le but de montrer l’évolution des objectifs stratégiques de SIS en lien avec l’adoption du concept-cadre FTEM. Les adaptations stratégiques de SIS ont généré des processus de professionnalisation en plusieurs étapes et à différents niveaux, notamment en lien avec ses structures et son personnel. Un apport essentiel du modèle des 7S est de pouvoir considérer l’interaction de ces adaptations en lien avec différents facteurs, dont la stratégie n’est qu’une des composantes. De manière générale, le modèle des 7S permet de montrer que les objectifs stratégiques et les structures organisationnelles de SIS suivent les lignes directrices de SO quant à la politique de la formation. Cela est parfaitement en accord avec la littérature sur l’autorégulation voulant que les changements implémentés au sein de la fédération émanent de causes externes à l’organisation elle-même. Dans notre cas, il s’agit des recommandations de SO. De plus, l’analyse des structures et du personnel a permis de souligner que le système actuel implique des partenariats entre acteurs privés et publics afin de mettre en œuvre une politique de formation cohérente. Au niveau de SIS, la personne responsable de la formation reçoit un mandat de prestation de l’OFSPO (J + S) ; il lui incombe de mettre en place les premières phases du concept FTEM. Les postes nouvellement créés pour l’encadrement des athlètes (phases FTEM « talent », « elite » et « mastery ») dépendent directement des subventions de SO. Ainsi, bien que le modèle des 7S soit principalement appliqué dans le domaine de l’entreprise, notre étude de cas montre qu’il peut être transféré au domaine sportif en servant d’outil analytique pour les processus de professionnalisation.Dans un second temps, l’analyse s’est concentrée sur les tensions rencontrées par SIS lors de l’implémentation du concept-cadre FTEM au sein du patinage. La prise en compte des parties prenantes est un élément essentiel pour pouvoir mettre en exergue les défis rencontrés par la fédération lors de l’implémentation de la politique de la formation. Les analyses montrent que SIS est pris entre plusieurs injonctions, potentiellement difficilement conciliables : d’une part, une demande vers plus de professionnalisation et d’efficacité dans l’accompagnement du sport de compétition et, d’autre part, un devoir de défendre les intérêts des clubs membres et la promotion du sport de base. De plus, SIS rencontre également des difficultés pour coordonner différentes parties prenantes qui ont, jusqu’à présent, été seules responsables d’aspects particuliers de la politique de la formation. À cela s’ajoutent des facteurs environnementaux, tels que la variété dans les pratiques d’encadrement des patineurs et l’engagement du personnel encadrant au sein des clubs.

6 Remarques conclusives

La mise en œuvre de la politique de la formation édictée par SO constitue un objectif stratégique de premier plan pour la fédération afin de consolider la relève sportive et sa légitimité auprès des institutions fédérales. Toutefois, en plus du sport de performance, la fédération a un intérêt direct à promouvoir les principes du sport de base en lien avec les différentes disciplines du sport de glace. Il en va de la pérennisation de sa santé financière, laquelle dépend essentiellement des cotisations des clubs et associations régionales membres et de la participation aux diverses activités (compétitions, tests, formation). Il en va également de l’acquisition d’une population suffisante pour assurer la relève sportive qui permet à SIS d’exister sur le plan international.

L’étude de cas portant sur SIS revêt un intérêt plus large pour l’étude de la professionnalisation du domaine sportif. En Suisse, il est possible que des adaptations similaires aient déjà été apportées au sein d’autres fédérations sportives. Il serait donc intéressant de mener des études comparatives en insistant, notamment, sur l’importance des mesures de coordination nécessaires à la mise en œuvre de la politique sportive à différents échelons. À cet effet, l’utilisation d’une grille d’analyse pour le développement d’une politique de la formation pourrait servir de point de départ pour une prise de position décisionnelle entre politique publique et politique sportive, en recourant, par exemple, à une analyse inspirée de Vailleau et Dissart (2008) ou de Viollet, Scelles et Ferrand (2015).

En dehors de la Suisse, il est intéressant de relever l’injonction faite aux fédérations sportives de s’autoréguler pour la mise en œuvre de politiques nationales. En effet, contrairement à d’autres modèles de promotion de la relève et du sport d’élite étrangers, le modèle suisse n’est pas centralisé et est ancré dans la tradition fédérale. Cette étude de cas peut donc également intéresser les autorités politiques investies dans le mouvement sportif, ainsi que d’autres fédérations nationales, afin d’optimiser le développement des clubs et le soutien aux athlètes.

L’étude de cas de SIS montre l’impact considérable du gouvernement national (ainsi que SO) sur l’adaptation stratégique de la fédération. En fonction des contextes nationaux, ces changements ont été exigés ou mis progressivement en place de manière autorégulée par les fédérations. Nonobstant cette différence, savoir dans quelle mesure la politique du sport impose des processus de professionnalisation aux fédérations, notamment en fixant des normes et des exigences comme conditions d’octroi de fonds publics, demeure un point central de la réflexion relative aux mesures prônées par les gouvernements. En effet, les attentes gouvernementales de professionnalisation reflètent, dans une certaine mesure, les tendances générales de la société − telles que l’importance des mesures de performance et la nécessité de transparence (ou accountability) –, mais aussi la tendance des gouvernements à devenir plus attentifs à la question de l’efficacité − avec pour corollaire une demande de preuves de l’utilisation des fonds en plus de l’excellence des résultats sportifs (Bayle & Robinson, 2007). De même, la conformité des fédérations aux attentes gouvernementales peut aussi se traduire sous d’autres formes, notamment par le biais d’une amélioration de la visibilité de leur discipline via, par exemple, l’organisation de manifestations.

L’étude de cas menée ici permet de montrer que le contexte sociétal affecte également le fonctionnement de la fédération. Cette perspective est particulièrement intéressante pour analyser la manière dont les fédérations perçoivent leur mission dans le contexte de professionnalisation actuel. Ainsi, le marketing sportif, autrefois partenariat de complaisance, est aujourd’hui envisagé comme un outil de développement d’image et de notoriété (Lebihain, 2008, p. 148). En parallèle, l’émergence du concept de responsabilité sociale des entreprises associé aux organisations sportives (François & Bayle, 2014) et l’essor du sponsoring citoyen (Bolotny, 2005) donnent également de nouvelles possibilités à SIS de développer une stratégie de sponsoring. Ces évolutions et la vision dorénavant élargie de la mission sociale et environnementale du sport tendent à montrer l’incomplétude des indicateurs traditionnels de la performance, tels que le nombre de membres et l’amélioration des résultats en compétition sous contrainte d’un équilibre budgétaire (Bayle, 2014 ; Bayle & Madella, 2002).

Annexe 1 Illustration du concept-cadre FTEM par SO

Source : https://www.swissolympic.ch/fr/federations/ftem-developpement-du-sport-et-des-athletes.

Références

Ressources spécialisées


1

Ce modèle a été développé au début des années 1980 par Tom Peters et Robert Waterman, deux consultants travaillant au cabinet de conseil McKinsey et Company.

2

Contrairement aux professeurs, lesquels sont actifs dans le sport populaire et de compétition, les entraîneurs avec diplôme SO travaillent dans le domaine du sport de performance. Il arrive souvent que ces deux professions soient exercées par la même personne. L’établissement d’un système de reconnaissance généralisé des diplômes, notamment étrangers, est extrêmement important pour les clubs en raison de la mobilité internationale croissante dans les métiers de professeurs et d’entraîneurs. Aujourd’hui, il y a environ 600 moniteurs de PA actifs, lesquels sont encadrés par des professeurs diplômés avec brevet fédéral (environ 25) ou des entraîneurs ayant suivi le cursus SO ou équivalent (environ 35). Il existe donc un certain déséquilibre entre le nombre de patineurs et le nombre de professeurs et entraîneurs.

3

Parmi les différentes exigences pour l’obtention de fonds publics de base, SO demande aux fédérations de fournir une stratégie faisant état de la position de la fédération envers le sport de base et de haut niveau. De plus, depuis 2011, la législation suisse sur le sport prévoit un financement supplémentaire pour le sport de compétition. Ici, SO impose la définition d’un concept de promotion du sport de haut niveau passant par l’élaboration d’une stratégie et d’objectifs, ainsi que la présence d’une personne responsable du sport de haut niveau et un budget détaillé pour le sport de haut niveau. Les autres exigences ont trait à la planification de l’éthique et à un rapport annuel, comprenant le budget et l’état financier. Tout montant supplémentaire reçu par une fédération pour le sport de compétition est basé sur une classification à cinq niveaux s’appuyant sur le succès de la fédération dans le sport de haut niveau (notamment le succès des athlètes d’élite dans les compétitions internationales, leur succès potentiel dans le prochain cycle olympique, le succès des jeunes athlètes dans les compétitions internationales et la qualité de la mise en œuvre du concept de promotion du sport de haut niveau) et d’autres facteurs sportifs (notamment la réputation internationale de la fédération, sa gestion économique et sa popularité nationale pour les sportifs et les spectateurs).

4

L’essentiel des fonds de SIS provient de subventions publiques (subventions J + S et subventions consacrées aux championnats : 27 % du budget), de contributions de SO (25 % du budget) et de recettes issues de prestations (par exemple, cotisation et licences : 21 % du budget). À noter que les contributions de SO proviennent principalement de SportToto et de l’OFSPO.

Citation de l’article: Reveilhac M (2022) Entre injonction et auto-régulation : le cas de la Fédération suisse de patinage dans la mise en œuvre d’une politique de la formation. Mov Sport Sci/Sci Mot, 115, 1–14

Liste des tableaux

Tableau 1

Données collectées.

Tableau 2

Répartition des fonctions, contrats et mandats au sein de SIS.

Tableau 3

Résumé des éléments managériaux selon le modèle des 7S et des parties prenantes.

Liste des figures

thumbnail Figure 1

Illustration du modèle des 7S de McKinsey avec l’ajout des parties prenantes.

Dans le texte

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